Les 3 freins à la simplification des processus

Derrière cette affirmation lancée par Maurice Biraud à Charles Aznavour dans « Un taxi pour Toubrouk », se cache une tendance quotidienne que j’ai pu observer dans ma vie professionnelle : la difficulté de faire passer une intention du statut de « bonne idée » à celui de « projet concret ». Et c’est encore plus vrai lorsque cette intention concerne le besoin d’améliorer l’organisation de l’entreprise. Pourtant, beaucoup de chef(fe)s d’entreprise, que ce soit de grands groupes ou de TEP-PME, savent que le Lean 6 Sigma fonctionne et apporte des résultats positifs tangibles, Toyota nous le prouve tous les jours depuis 80 ans. Néanmoins, le passage à l’action reste très souvent un vœu pieux sans effet.

Alors, pourquoi le Lean 6 Sigma semble-t-il si difficile à mettre en place ?

Je vois, de mon expérience, 3 raisons principales à cette tendance.

• La première, la plus connue et la plus fréquente est la peur du changement.

J’ai vécu, à l’occasion d’une formation, une expérience particulièrement éclairante qui m’a fait prendre conscience du mécanisme intellectuel mis en jeu lorsque l’on parle de changement. Cette expérience a consisté à nous mettre en binôme face à face et de nous demander entre partenaires de jeu de changer , à tour de rôle, 3, puis 5, puis 7 choses sur nous. Le constat a été sans appel : 90% de nos changements ont consisté à enlever quelque chose de notre apparence. On a déboutonné un bouton de chemise, défait une cravate, enlevé une montre, une bague, une boucle d’oreille…Dans seulement 10% des changements, nous avons rajouté quelque chose sur nous : le foulard d’une voisine, la cravate d’un collègue par exemple. Cet expérience illustre un réflexe comportemental très commun : le cerveau humain perçoit un changement souvent comme une perte, rarement comme un gain. Et c’est la peur, inconsciente ou non, de perdre quelque chose (le poids des habitudes) qui nous empêche de passer à l’action (on saute dans l’inconnu).

• La seconde est la peur de l’échec (et/ou d’un retour sur investissement insuffisant, vécu comme des échecs).

Ne pas agir par manque de certitude sur la capacité de l’entreprise à régler un problème vite et totalement, revient pour l’entreprise à le faire perdurer dans son fonctionnement, à en assumer les coûts récurrents, à les intégrer dans ses coûts de fonctionnement et in fine, à vendre ses dysfonctionnements à ses clients. Espérons que ces derniers ne s’en rendent pas trop compte... « L’échec est le fondement de la réussite » selon Lao Tseu. Pour les psychologues, l’échec est une méthode d’apprentissage pour le cerveau en lui permettant d’encoder de nouvelles connaissances. Un enfant apprend à marcher en tombant jusqu’à ce qu’un jour, il se relève une fois de plus qu’il n’est tombé. S’est-il dit qu’il resterait définitivement assis s’il ne marchait pas du premier coup ? Non bien sûr, parce qu’il ne s’occupe que de son objectif de marcher et non de ce qu’en pensent les autres. La peur de l’échec est une construction sociale. L’échec n’est négatif que par le regard des autres, alors qu’il est juste humain, commun , moteur et vertueux.

• Enfin, la troisième raison est le supposé manque de temps pour s’améliorer.

C’est un vrai paradoxe que j’ai constaté en entreprise : attendre d’avoir du temps pour s’améliorer, alors que c’est l’amélioration qui va libérer du temps. Et de fait, le choix est souvent fait de traiter les urgences plutôt que le fond des problèmes. Jouer au pompier en permanence occupe effectivement du monde, présente une forme d’utilité voire de gratification pour les personnes qui règlent les problèmes, mais n’empêche pas les problèmes de revenir. C’est comme prendre du paracétamol pour soulager les maux de tête sans en chercher la cause. On se sent mieux rapidement…jusqu’à la prochaine migraine. C’est donc la recherche de l’immédiateté d’un résultat (quitte à ce que l’effet soit provisoire) qui pousse à ne pas oser s’arrêter au prétexte du catastrophique adage « le temps c’est de l’argent ». Non, c’est l’inaction qui coûte cher, certainement pas la recherche de solution. En réalité, les entreprises ne manquent pas de temps pour s’améliorer, elles manquent de décision, celle d’arrêter de courir pour mieux avancer.

Les constats sur ces peurs ayant été réalisés, accueillis, acceptés, le plus gros du travail a été fait ! Car pour ce qui est des solutions, elles existent et elles ont fait leurs preuves avec une approche Lean 6 Sigma.

Comment faire sauter les verrous ?

• La peur du changement : expliquer le pourquoi, la nécessité de ce changement.

C’est-à-dire montrer que non seulement il n’y a rien perdre (sinon les mauvaises habitudes), mais que au contraire, que l’amélioration visée va permettre de gagner en ergonomie au poste de travail (supprimer les activités répétitives par exemple, les attentes inutiles, les multiples saisies d’information…). Et ce travail sera même fait par et pour les équipes qui construiront les nouveaux modes de fonctionnement à leur main, pour en faciliter l’adhésion.

• La peur de l’échec : osez commencer petit !

Commencer petit c’est se donner toutes les chances de mener l’amélioration à son terme et de montrer que la méthode d’amélioration fonctionne. Typiquement en entreprise cela s’appelle « traiter les quick-wins », c’est-à-dire, régler les « petits » problèmes dont les solutions sont simples à mettre en place ou peu coûteuses. L’objectif est de combattre la peur de l’échec en réussissant. Peu importe que le problème ait été simple à régler, le solutionner c’est amorcer la pompe à changement et à succès. Qui a appris à faire du vélo en commençant par descendre une piste de VTT ?

• Le manque de temps pour s’améliorer : idem, osez commencer petit !

Ici l’objectif est de choisir un premier problème rapide à régler. Pourquoi ? Pour rapidement communiquer sur un succès et là encore, amorcer une pompe vertueuse d’amélioration continue. Par exemple, un atelier 5S dans des espaces partagés (bureaux en open space ou entrepôt), une analyse AMDEC sur un processus achat, une cartographie de process pour visualiser graphiquement la complexité d’une organisation. Le temps qui sera consacré à ces chantiers sera plusieurs fois récupéré par les enseignements et les améliorations qui en seront tirés. Le temps vu comme un investissement, non plus comme une ressource rare.

Dans la scène du film, Maurice Biraud avance qu’il refuse de marcher dans la chaleur du désert vers une issue incertaine, qu’il est prêt à mourir, mais au prix du moindre effort…et que « les mouches [le] trouveront assis » ! S’il s’était arrêté là, c’est ce qui se serait produit assurément. Heureusement, il se ravise, et avec Charles Aznavour, se lève et se met route…Et vous ?